由于市場競爭逐漸加劇，加上部分重點地區(qū)市場太大，經(jīng)銷商實力難以達到廠家要求；也有些地方是歷史問題，由于當(dāng)初選擇經(jīng)銷商不夠慎重或者在經(jīng)營過程中經(jīng)銷商出現(xiàn)問題，導(dǎo)致市場經(jīng)營處于無效狀態(tài)?？偛科放撇粷M意經(jīng)銷商的表現(xiàn)，于是自己沖到一線建立分公司經(jīng)營。其二是一部分后出來的品牌廠家，由于自己的品牌不夠硬，不夠響，再加上資源也不夠，好的經(jīng)銷商資源已經(jīng)被大品牌、好品牌瓜分，無奈之下只有選擇自己開分公司經(jīng)營，否則重點市場一直處于空置狀態(tài)，將置品牌于不利之地。然而從目前收到的信息來看，自己開分公司經(jīng)營的品牌能夠經(jīng)營很好、很滿意的極其少數(shù)，這是為什么呢？

　　我認(rèn)為開分公司首先要注意以下幾個問題：

　　1、分公司前三年銷售額的目標(biāo)多少？分公司總部展廳多大？投入多少？分銷商多少家？每家投入支持多少？家裝公司準(zhǔn)備進入多少家？每家支持多少？

　　2、總經(jīng)理人選如何？是否符合公司要求？核心高管從哪里來？是否已有目標(biāo)？是否符合公司要求？骨干員工有哪些？準(zhǔn)備從哪里來？

　　3、合作伙伴有沒有？合作伙伴有什么資源？

　　4、分公司與合作伙伴的投入和分配機制如何？能否吸引合作伙伴并能長期合作？

　　5、總經(jīng)理的分配機制如何？核心高管分配機制如何？員工分配機制如何？

　　6、分銷商分配機制是否如何？

　　7、客戶定價機制如何？有沒有吸引力？　　

　　最高層次的競爭是戰(zhàn)爭，商戰(zhàn)的殘酷和激烈程度其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒辦法跟戰(zhàn)爭比較。孫子兵法在書中描述戰(zhàn)爭開始前要廟算：主要通過道、天、地、將、法等五個方面，對雙方的實力進行比較，然后再通過七計：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？通過這七個方面比較可以確定雙方的勝負(fù)。后孫子又在作戰(zhàn)篇、形篇和勢篇告訴我們：因糧于敵、未戰(zhàn)先勝和如何借勢的思想。其實兵家的這些思想與我們商業(yè)競爭的思想完全可以通用，甚至用在商業(yè)競爭中會比普通競爭理論更有實效，因為中國的商業(yè)競爭環(huán)境之惡劣，世界少有，中國企業(yè)生存壽命也就3年左右，實在是短命。因此在商業(yè)競爭中用人類最高級的戰(zhàn)爭競爭理念，會讓企業(yè)存活時間延長。

　　那么具體如何將兵家的競爭理念轉(zhuǎn)化成商業(yè)應(yīng)用呢？首先是按五事來做好開分公司前的計劃：道、天、地、將、法。道：是指我公司的使命能解決消費者什么需求？產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足定位的消費者？天地：是指是否借到當(dāng)時的大勢和大環(huán)境？包括國家的政治形勢和經(jīng)濟形勢，當(dāng)?shù)氐臓I商環(huán)境和競爭程度等。將：是否具備：智、信、仁、勇、嚴(yán)，用現(xiàn)代商業(yè)語言來說就是：經(jīng)營管理能力、職業(yè)素養(yǎng)道德、是否具有愛心、能否有擔(dān)當(dāng)、能不能在制度面前人人平等。法：是指機制、制度和獎懲，這些制定的機制、制度、獎懲是否有效？是否能積極地激勵和懲罰員工？這幾個方面的問題解決了那么還得考慮以下幾個方面的問題：能否做到因糧于敵和借勢，因糧于敵的意思是：你有些補給、資源可以向?qū)κ纸鉀Q或當(dāng)?shù)鼐偷厝〔慕鉀Q的，盡量向敵人要或在當(dāng)?shù)亟鉀Q。比如人才，分公司的人才不可能全部從外地和總部調(diào)過去，應(yīng)該盡量從本地行業(yè)內(nèi)解決，只要這些人才在上崗前經(jīng)過公司的培訓(xùn)，接受公司的企業(yè)文化、制度、價值觀的培訓(xùn)，那么完全可以成為分公司可用之人。而這些人在本地熟悉，在行業(yè)內(nèi)工作過，肯定有些資源可以為分公司所用，那么分公司在行業(yè)內(nèi)的資源可以很快通過他們整合，加快分公司在本地的業(yè)務(wù)開拓速度。但為了安全起見總經(jīng)理和財務(wù)主管以及倉庫主管可由總部派遣。所謂借勢：就是借當(dāng)?shù)睾献髡叩馁Y源，因為如果一個外地人要熟悉本地的市場以及本地的各行各業(yè)、政府相關(guān)部門的人員，沒有一定的時間積累是很難的。因此有必要借當(dāng)?shù)厝说馁Y源，但如何借？怎么借？這就需要有一套合理的分配機制了。

　　以上事情做完后，最重要的事也是最核心的事就是分公司的機制了。這是分公司最重要的核心部分，即使前面的工作做得再好，沒有好的分配機制，其結(jié)果空忙一場。俗話說天時不如地利，地利不如人和，決定一件事情的成敗與否，永遠(yuǎn)是人在起最關(guān)鍵作用。其前提是要前面的選將環(huán)節(jié)要做到位，俗話說龍生龍，鳳生鳳，你選個老鼠，它除了打洞其它也不會，你選的紫檀它就值錢，如果你選個桉樹只能用來造紙，其價值就低。因此機制的前提是選好將，否則人員一旦已進入公司，不合適再調(diào)整，公司冤枉支付工資不說，時間成本會非常高，損失不好估量。

　　我們翻開歷史上機制制勝的案例，秦國在春秋戰(zhàn)國初期，國力并不強盛，真正奠立秦國國基第一人公認(rèn)為是商鞅，那么商鞅在秦國做了什么呢？商鞅在秦國制定了一套詳細(xì)的獎懲機制：廢除井田制，獎勵農(nóng)耕，種糧多的納糧戶和養(yǎng)蠶戶交公達到一定水平，免除徭役；獎勵軍功，廢除世襲爵位制，無論貴族平民均以軍功來論爵位，一個人頭可做俸祿50石的秦國官員，19個人頭可以做秦國關(guān)內(nèi)侯，徹底改變命運。這一制度一出，秦國農(nóng)業(yè)得到巨大發(fā)展，為秦國征戰(zhàn)七國奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)；而秦國的軍隊從此成為七國之中最強的虎狼之師。這就是你看到的秦始皇陵中的兵馬俑為什么甚至沒有穿鎧甲的原因，因為在秦國的士兵眼里，對面的敵人不是可怕的敵軍，而是他的軍功。穿了鎧甲太笨重，不方便殺敵，足見秦軍的殺敵決心。

 　因此分公司的分配機制一定要能激勵員工，特別是高層員工和核心骨干員工。除了短期工資的分配有競爭力外，公司應(yīng)該讓核心員工入股和分紅，享受分公司的經(jīng)營成果并與分公司的長期經(jīng)營共進退，使分公司的短期經(jīng)營和長期經(jīng)營處于穩(wěn)定狀態(tài)，這才是分公司經(jīng)營的長治久安之道。

　　如果陶瓷品牌在開分公司時真正做到孫子兵法所講：首先做好廟算的道、天、地、將、法，然后能按智、信、仁、勇、嚴(yán)去選將用將，按七計去比較自己的長短；通過整合本地資源借足勢，并能夠因糧于敵，同時建立一套好的分配機制何愁分公司不成。